远洋地产千亿计划出炉 李明力推“背包人”计划

邦地产记者 杜静

“未来五年，我们的销售额要接近千亿。”3月底的一天，在北京东三环一家创意园的咖啡馆里，远洋地产总裁李明表情轻松地吐出这个数字，向记者描绘着远洋未来五年千亿的发展图景。

然而，对他来说，这个任务远不是说出来那么轻松。远洋地产2014年协议销售总额突破400亿元，但今年的销售目标只是在这一基础上增长了5%。与此同时，毛利率也在2014年下跌至21%，创远洋地产历史最低。

2015年，李明和他的团队，经过一年多时间的调研，推出“海鸥IV”战略规划。但如何实现这一战略，是李明和他的团队不得不思考的问题。

千亿目标寄望“背包人”

2015年，李明和他的团队，经过一年多时间的调研，推出“海鸥IV”战略规划。在这个新的战略规划中，远洋地产要从单一的增量开发为主，转向四元业务，其比例为“4321”。尽管远洋的业务格局分属四个板块，但业务重点仍然在房地产开发上，这预示着远洋地产未来五年的主业其实已经确定--仍然延续房地产开发的商业模式。

然而，要靠远洋现有的资源，实现1000亿元的销售规模，谈何容易。“过去下沉到三四线城市，以及2011年提出的三年内打造10个购物中心的发展战略，让远洋走了一些弯路。”兰德咨询公司总裁宋延庆表示，三四线城市去化速度慢，库存也一直处于高位。

李明似乎更早看到了这一问题，早在2013年，远洋就开始土地储备结构的调整。据他透露，2014年，远洋新增700多万平方米一线城市土地储备资源，同时出售三四线城市土地储备约600万平方米，至此，一线城市土地价值占比45%，二线城市土地价值占比50%。

这样的土地布局，能否有效保证远洋地产提高毛利，仍然存疑。李明并没有给出明确答案。他更多地谈及公司正在进行的一项管理改革——“背包人”计划会对远洋五年千亿目标有怎样的支持作用。

在过去五年中，远洋将房地产开发分解成足够细致的17000件任务。远洋推行的全新工作模式：每个项目公司不设固定的长期岗位，有需要时，从人才池中调配合适的人，让他/她从17000个分解任务中选择自己擅长的“任务包”，“背包”上岗，这个“任务包”相关的责任和激励都直接给到个人。

在房地产行业，拿地被认为是决定整个项目盈利与否的最重要环节，决定了项目内部回报率高低70%的因素。由于前期拿地失误，定位出错，而导致项目最终销售乏力，周转速度缓慢，各个部门负责人相互推诿责任的案例并不少见。“背包人”计划能否解决这些问题，是一个疑问。

用金融工具拓展地产业务

远洋地产的背包制，一定程度上和远洋未来五年的金融化有关。本质而言，远洋将房地产开发分解成17000件任务，和制造业将复杂的制造过程分解成动作简单的流水线生产，思路极为接近，为的是尽最大可能实现资金的高周转，同时最大限度地降低开发难度。

对金融企业而言，这样的开发流程，更便于他们管控投资风险，使他们更好地参与远洋地产具体项目的投融资。“毫无疑问，管理流程的调整让远洋更加标准化、规范化，在整个金融链条上增加了金融端对远洋的信任。”在睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文看来，这一制度的成效更多的取决于“背包人”计划实施的具体成效。

尽管不愿意谈及，换下西装、摘下领带，穿着淡蓝色的暗格休闲衬衫的李明面对记者的追问，还是解释了远洋版“房地产金融”的思路。

“我怎么接近千亿？还学同行、学老大哥，把开发项目从100个变成200个、300个？这肯定不行。”李明表示，在四元业务下，远洋将用金融的工具和方法拓展房地产业务，而不是传统意义上开银行、自行开发金融产品。

从海外房企铁狮门、凯德，到国内房企万科、万达、绿地，都先后发力房地产金融。远洋地产的轻资产之路又将何去何从？

李明对远洋金融部门提出两点要求：第一，金融部门要在企业战略下协同主业发展；第二，做市场化的金融部门，运用资本撬动业务。权力下放给“背包人”，连奖金都自己发，但是要考核管理费用在销售收入中的占比，“指标体系跟上市公司一样就行了。”

宋延庆认为，远洋地产的品牌和产品能否满足小股操盘的轻资产模式，存在一定的疑问。年报显示，远洋地产的净资产收益率只有10.69%，这一数据和万科、保利、中海、方兴等同行相比存在明显差距，远洋要和这些同行争资金，显然会处于劣势。和净资产收益率每年保持在20%左右的保利和中海相比，远洋的回报率只不过是他们的一半左右。

对李明和他所带领的远洋团队来说，如何深度挖掘项目开发价值，进一步提高开发毛利，将最终决定“海鸥IV”计划的成败。但行事低调稳重的李明比任何人都明白，2015年将是远洋艰苦的一年。“要调整就要付出代价，要承受一些东西，但企业必须调整。”