万科“事业合伙人”有了2.0版本：跟投人决定操盘手

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记者：林东岳

也许你对万科去年3月推出的项目跟项机制还有所疑虑，万科却已经有所行动。邦地产记者了解到，万科在全国推广的事业合伙人制度已经在南京分公司率先试点升级了。

具体情况是，今后南京万科新项目操盘不一定由工程出身的项目经理负责，可以让有能力的员工自组团队，从项目运营到产品开发等环节安排时间节点，最终由项目跟投人投票决定新项目由哪个团队来操盘。

这一战略调整，将扩大跟投人权限，跟投人有权决定项目的操盘手，企业利益和跟投人利益也就捆绑得紧紧的。

万科事业合伙人1.0向2.0升级，也意味着传统的管理体系已经全部被颠覆，更狼性、更具活力的管理架构正在揭开神秘面纱。

万科的项目跟投制度是指，对于万科所有新项目，除了旧改及部分特殊项目，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

跟投因为关乎合伙人的利益，能提升运营效率的做法都将被快速运用和完善。万科董秘谭华杰曾表示，由于一线公司管理层和项目管理者强制跟投，拿错地、拿高价地的风险将得到有效控制，而这恰恰是房地产企业最大的经营风险。

要知道，这可是强制跟投啊！现在房地产市场行情早已不比从前，房企并非所有项目都能够盈利，这样的制度，很有可能会造成跟投人利益受损；而且，个体跟投人不具有操盘的决策权力和后续开发的决定权，跟投风险就会加大。考虑到这些，跟投的积极性肯定会大打折扣。

而南京万科这一战略调整方案的推出，操盘项目团队通过竞聘产生，有能力的员工可以搭建自己的团队，跟投人也可以通过投票表决来选择理想的操盘团队，这为有能力的员工提供了一个操盘的舞台，也为跟投人获取项目决策权打开一个通道。

跟投人作为项目的财务投资者和管理人员，在拥有表决权来决定操盘手之后，参与度进一步得到提高，从而提升跟投人积极性，这也使得跟投人利益和公司利益的一致性更为突出。此外，竞聘的形式能够充分发挥事业合伙人的自主性，提高内部竞争，也能遴选出更优秀的操盘团队。

南京万科的内部人士告诉记者，目前南京万科已经有两个项目的团队通过跟投投票选出，项目的运作会在今年进入实质性阶段。据观点地产网报道，南京南站的G51项目已经尝试了这一方法，而此次跟投涉及万科在2014年底新拿的浦口G78和九龙湖G83项目。

睿信致成管理顾问公司合伙人薛迥文认为，跟投人决策权限的扩大，不仅仅是风险共担利润共享，更是事业共担，跟投人的参与热情会大幅提升。跟投人在投票决定由谁来操盘之后，可以避免自身利益受到侵害，作为项目管理人员，还能够协同配合操盘手，共同操作好项目。

不过，根据万科的跟投方案，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，对跟投项目会安排额外受让跟投。由于员工的跟投份额比例不高，拥有多大的投票权限也尚未披露，加上备选的操盘团队数量有限，跟投人能否真正选到满意的操盘团队，目前还不得而知。

上述房企高管向邦地产记者表示，南京万科试水“事业合伙人”2.0版本，对跟投制度本身而言是一个很大进步，跟投者拥有的权限被释放，跟投意愿和协同配合意愿都会增强。但是对于目前很多房地产企业都处于试水阶段的“合伙人”制度而言，这只是一个小小的调整，企业在探索和员工结成利益同盟这个问题上才刚刚开始迈开步伐。

邦地产记者了解到，目前也仅有南京万科调整了跟投制度，万科其余各家分公司还都没有跟进，这离“甩开膀子放手干”还需要一段时间。

 

邦地产小编思维发散的分割线

宗毅

不久前，我收看了一期“一席”演讲，题为《宗毅：裂变式创业》，我发现宗毅所说的“裂变式创业”和万科南京公司的所谓“事业合伙人2.0”非常接近。

用一句话来概括就是“推行鼓励骨干员工创业、成为企业真正主人”。当企业内一些雄心勃勃的创业计划遭遇资金短缺、知名度空白的窘迫时，宗毅在公司里为这些创业者找到了一个很好的解决办法。

以下是《第一财经日报》2012年所做相关报道的节选：

创业企业在发展到一定阶段时会碰到一个共同的问题，企业有很多核心员工会流失，或是自己创业，或是加入竞争对手的企业。宗毅说他解决这个问题的办法很简单，就是通过企业内创业的方式，通过邀请骨干员工入股的方式营造激励机制，让企业在做大的时候仍能保持凝聚力。

宗毅把这种创业模式称之为裂变式的连续创业。

“大家可能很羡慕我，但实际上我也经历过痛苦的时候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管离职对他的冲击，而这也成为了企业之后发展的转折点。

……就在企业蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了。

宗毅记得，这位营销总监离职的缘由很简单，自己能给企业带来80%的销售收入，为何不自立门户，复制这样的成功？

离职的同时，这位营销总监还带走了几个营销团队的核心成员。宗毅坦言，“当时自己的压力很大，担心核心员工因为知道企业的弱点、企业的关键技术甚至手握了企业的客户，他出去创业之后只有一种可能性那就是抢占企业原有的客户和市场。这对企业的伤害比你遇到一个强大的竞争对手还可怕。”

此后，宗毅一直在思考是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题。直到第二年，他在业务接洽中发现，企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件换热器是向一个做浴池的企业购买的，而在计算后宗毅发现这个零部件的毛利率非常高。“别人能做的我为什么不能做。”宗毅盘算了一下，他断定，有50万元人民币，就能把这块业务做起来。

“当时我们有6名骨干，我提议大家共同凑钱成立一个新的企业，把换热器这块业务做起来，但当时他们都不太信任我的这种做法，最后只有3个人接纳了我的想法。”宗毅说。不被认同的局面反而坚定了他的决心，一定要做一件事情让大家信服。

宗毅把新业务放在原来的企业里先孵化，一直到生产出的产品比市场上卖得还要好之后才独立出来成立新的企业。成立后的第一年入股的几名骨干都收到了新企业100%的业绩分红，截止到目前，这个当初起步才只有50万元的企业已做到了几亿元的销售规模。

尝到甜头的宗毅在第二年又新开拓了储能设备这块业务，计划投入100万元，并把辐射面扩大到了更多的人，没想到的是这次总共从员工内部凑齐了200万元。

在此之后，宗毅又利用这种创业方式成功打开了此前完全空白的互联网销售渠道。2009年之前，芬尼克兹走的是出口路线，其在海外两个核心产品却在中国市场没有知名度且无销售渠道。宗毅一直想把中国市场做起来，甚至组建了专门的部门来做网络销售，但一年只卖了50台设备。

宗毅想在互联网上做点事，但又找不到合适人选的他自然想到了内部创业，在一次与销售团队的闲聊中其突然有了一个想法，搞一个创业大赛，获胜者就成为新业务板块的总经理，如果可行就成立新企业。

很快，新业务的设计任务书完成了，宗毅当时的想法是要把新产品在互联网上销售，创建一个跨越中间环节的营销模式，同时还要有线上线下协同运作的效应。

广州芬尼电器有限公司就是这场创业比赛获胜者后来组建的新公司，主要从事自主研发的冷水热水器产品在互联网上的销售，同时还有线下实体店的协同补充，而这位获胜者也成为了这家新公司的股东之一。该新业务在今年1月份已实现盈利。

直到现在宗毅还保持着基本一年开拓两块新业务的创业频率。“我之前每年告诉大家我今年做什么，有谁想跳出来自己准备好，告诉我你要干什么，谁有钱告诉我你要干什么。通过这种方式鼓励骨干员工内部创业，成立和品牌公司相关的上下游企业。”他说。

在他看来，企业内部创业的好处，一方面是让企业成为目前在这个行业里所有类似同行中覆盖产业链最全的，从最开始的关键零部件生产一直到终端的销售。另一方面也为企业扩张创造了发展条件，骨干员工创业之后腾出来的职位，还可以吸引优秀年轻员工进入上升通道。

但也有投资人对这种内部裂变创业的做法有点担心。在投资人看来，当企业用这种独立自主创业的氛围去鼓励员工成长的时候，怎么还可以保证企业文化核心还有整个制度、体系的流畅实现，创始人又如何能保持对这个企业的控制。

宗毅坦言，文化的传承确实有难度，企业走到今天好像很快，但是品牌不够硬，这是一个最大的门槛。而这种人才裂变模式，本身是有风险的。“实际上这个模式我现在还在改进，一旦搞砸了，会让此前的一切发生根本性的动摇。”他对此的认识很清醒。

 

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